DAVID LARIVIÈRE

Zur Krisenvermeidung das Beste seiner Teams mobilisieren:

die vorbeugende individuelle Resilienz

Einleitung

Durch welchen Managementmechanismus kann man von einer individuellen (Reaktion auf eine Krise) zur kollektiven Resilienz (Vorwegnahme der Krise) wechseln? Was ist das fehlende Kettenglied zwischen der individuellen und der kollektiven Resilienz im Krankenhausbereich? Inwieweit kann die schlichte Erkenntnis, dass die Existenz der Struktur auf dem Spiel steht, einen grundlegenden Faktor der organisatorischen Resilienz darstellen?

Impakt(e) der Forschungsarbeit

Es wurden zwei Modelle zur Mobilisierung der Teams im Krankenhaus aufgedeckt:

• im privaten Sektor stellt die Gefahr, dass eine Einrichtung verschwinden könnte, einen wahrhaftigen Hebel zur Mobilisierung der Resilienz der Teams dar. Die kollektive Resilienz ist im Management eines privaten Krankenhauses insbesondere durch die direkte vertragliche Verbindung zwischen der Direktion und ihren Angestellten allgegenwärtig. Diese Resilienz basiert auf dem Sinn, der den angestrebten Maßnahmen gegeben wird, und auf einer ausgeprägteren Autoritätsform.
• im öffentlichen Sektor basiert die Mobilisierung der Teams während der Umsetzung von Veränderungen eher auf der internen Kommunikation und der Information der Teams bezüglich dessen, was auf dem Spiels steht und welche Gefahren zu vermeiden sind. Diese Maßnahmen beruhen auf einer kollektiveren Vertragsbindung um die finanzielle Begleitung der Projekte herum, die von den medizinischen Teams getragen werden. Die Mobilisierung einer kollektiven Resilienz ist mit einem Gefühl der Ewigkeit konfrontiert, das die Mitarbeiter durch ihren Status als Angestellte im öffentlichen Dienst haben. Die Beteiligung der Krankenhausteams an der gemeinsamen Konstruktion von Entwicklungs- und Veränderungsprojekten stellt eine unabdingbare Vorraussetzung für ihren Erfolg dar.

Die Rolle der Direktion besteht darin, ständig an der Konstruktion einer präventiven individuellen Resilienz zu arbeiten, einer Art von theoretischer Brücke zwischen der individuellen Resilienz (Reaktionsfähigkeit) und der kollektiven Resilienz (Antizipationsfähigkeit der Struktur), und die Teams im ständigen organisatorischen Wandel unter Spannung zu halten. Sie konzentriert sich somit auf:

• die Analyse der Umweltherausforderungen und das frühzeitige Erkennen von Gefahren,
• die Definition der notwendigen Strategie für (1) das Überleben der Einrichtung und (2) ihre Entwicklung,
• den Sinn, der den in die Wege geleiteten Projekten gegeben und den Teams kommuniziert wird,
• die Unterstützung der Innovationen in Technologie und Management, indem dem mittleren Management mehr Raum gelassen und Eigeninitiative sowie partizipatives Management gefördert werden,
• die Knüpfung von starken Partnerschaften mit Einrichtungen, deren Aktion komplementär ist und strategische Positionen auf dem Markt festigen.

Forschungsgrundlagen

Diese Forschungsarbeit tritt in die Fußstapfen der Arbeiten von Weick über die Resilienzmechanismen im Management. Denn obwohl es eine reichhaltige Literatur über das Veränderungsmanagement gibt, haben nur wenige Arbeiten eine Verbindung zwischen Resilienz und Management hergestellt. Meine Überlegungen haben somit darin bestanden, basierend auf der Theorie der kollektiven Resilienz und der Auswirkungen des Lernens auf sehr zuverlässige Einrichtungen (Altintas und Royer, 2009), die Mechanismen der Krisenantizipation zu bewerten.

Methodologie

Der in dieser Studie verwendete methodologische Rahmen verschreibt sich dem Konzept der Concept-Map, auf Deutsch Begriffslandschaft. Dieser von Trochim (1989) eingeführte methodologische Ansatz stützt sich auf einen kombinierten Bottom-up-Ansatz, der eine statistische Quantifizierung qualitativer Daten ermöglicht. Durch die Mobilisierung der Erfahrungen von in der Praxis verankerten Krankenhausmanagern sowie von Krankenhausdirektoren, ermöglichte mir die Concept-Map, Prioritäten und Lösungsansätze zu bewerten ebenso wie Empfehlungen zu formulieren.

Zur Vertiefung…

• Altintas G. & Royer I. (2009). Renforcement de la résilience par un apprentissage post-crise : une étude longitudinale sur deux périodes de turbulence, M@n@gement, 12(4), S. 266-293.
• Cloutier M., Larivière D. und Tremblay G., La cartographie des concepts en groupe : étapes de réalisation et conversations orientées terrain, in Chevalier F., Cloutier M. und Mitev N. (2018). Les méthodes de recherche du DBA, EMS Editions, 2018.
• Larivière D., Résilience hospitalière, Une capacité collective face aux enjeux sanitaires, Gestions hospitalières, Dezember 2020, S. 600-603.
• Larivière D., La gestion de la crise de la COVID-19 à l’Hôpital : la résilience adaptative au service de la survie de l’organisation, in M. Kalika, L’impact de la crise sur le management, EMS Editions, Oktober 2020.
• Weick K.E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster, Administrative Science Quarterly, 38 (4), S. 628-652.